Zarządzanie konfliktem
Konflikt nie jest niczym wyjątkowym. Od zawsze obecny jest we wszystkich strukturach organizacyjnych. Na jego wystąpienie składa się wiele czynników/przyczyn. Badania pokazują, że 75% (3/4) konfliktów w Polskich organizacjach jest wynikiem sporów kompetencyjnych, w USA lub Japonii ten czynnik wynosi poniżej 10%. Wzajemne pretensje pracowników, o nie dopełnienie obowiązków lub wręcz obrzucania się oskarżeniami, kto powinien wykonać daną czynność.
Można jednak wysnuć wnioski, że konflikt nie zawsze należy traktować jako coś negatywnego i niepotrzebnego. Ma on również pożyteczną stronę. Jednostki rywalizujące ze sobą przynoszą wiele korzyści w firmie. Są one dużo bardziej zaangażowane oraz zmotywowane.
Częstym błędem jest to, że kierownictwo eliminuje konflikt zamiast zaakceptować jego istnienie i co ważne stworzyć mechanizmy zarządzania nim!
Jak wynika z naszych obserwacji, organizacjom zależy na poprawie wewnętrznej współpracy, ale starając się ją ulepszyć, stosują wciąż kilka tych samych strategii. Przeprowadzają restrukturyzację, przeprojektowują procesy, tworzą systemy motywacyjne lub organizują szkolenia w zakresie pracy zespołowej. Takie zachowanie przynosi efekty jednak krótkotrwałe, najczęściej nie zapewnia ani całkowitej likwidacji sporów organizacyjnych, ani znaczącej poprawy przyczyny jaką jest konflikt.
Dlaczego tak się dzieje?
Większość osób niewłaściwie podchodzi do kwestii poprawy współpracy. Ich wysiłki koncentrują się na usunięciu symptomów, a nie pierwotnej przyczyny, jaką jest spór. Dopóki nie skupimy uwagi na kwestii konfliktów, dopóty nie może być mowy
o poprawie współdziałania. Menedżerowie będą zapewne zdziwieni, bo nawet Ci najbardziej doświadczeni nie do końca zdają sobie sprawę z nieuchronności spięć w skomplikowanych strukturach organizacyjnych.
Co więc należy zrobić i jak podejść do problemu żeby pracownicy różnych działów nawiązali ścisłą współpracę ponad podziałami organizacyjnymi? Ten problem stanowi odwieczny dylemat pracowników, a przede wszystkim kadry menedżerskiej wyższego szczebla. W dobie postępującej globalizacji gospodarki, wysokiej dynamiki zmian w otoczeniu biznesowym, rozwiązanie tej kwestii jest dziś ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.
Dobra kooperacja przynosi wiele korzyści. Pozwala ujednolicać stanowisko w kontaktach
z klientami, skrócić czas podejmowania wewnętrznych decyzji, obniżyć koszty – dzięki korzystaniu ze wspólnej bazy zasobów oraz zwiększyć innowacyjność produktów.
Trudno się dziwić dużym korporacjom, które na usprawnienie poziomej współpracy wydają miliardy dolarów. Martwi jednak fakt, że pożądane rezultaty osiąga tak niewiele firm.
Wrodzoną zdolność radzenia sobie w sytuacji konfliktowej mają tylko nieliczni. Menedżerowie mogą skorzystać z kilku prostych sposobów, które pomogą wszystkim pracownikom i przedsiębiorstwu jako całości konstruktywnie zarządzać konfliktem.
Proponowane opcje rozwiązywania sporów podzieliliśmy na dwie główne kategorie :
1. Strategia zarządzania konfliktem w miejscu jego powstania.
2. Strategie zarządzania konfliktem w momencie odwołania się stron do wyższej instancji (przełożonego lub menedżera wyższego szczebla).
Dzięki temu nie tylko uporamy się z konfliktem, ale osiągniemy korzyści, ujawniające się w procesie zacierania się odmiennych poglądów. Gdy uda się osiągnąć jedno i drugie, wówczas spór, zamiast pozostawać nieznośnym ciężarem, stanie się dobrodziejstwem.
Strategia zarządzania konfliktem w miejscu jego powstania.
Zawsze najlepszym rozwiązaniem jest, jeśli uczestnicy sporów dochodzą do porozumienia samodzielnie, bez uciekania się do pomocy osób postronnych. Takie zarządzanie konfliktem przynosi najwięcej pożytku, wówczas proces wypracowywania kompromisu nawet jeśli nie poprawi, to przynajmniej nie pogorszy wzajemnych relacji.
Bardzo ważne jest wyposażenie potencjalnych stron konfliktu w instrumenty, które ułatwią znalezienie trafnego rozwiązania oraz zwiększą prawdopodobieństwo jego wdrożenia.
Ten, jakże znajomy scenariusz można wyeliminować za pomocą systemowego rozwiązania: ustanawiając jednolite, obowiązujące w całej organizacji schematy postępowania dla każdego stanowiska pracy.
W jaki sposób schemat rozwiązuje konflikt?
Posiadając jasko sformułowane schematy postępowania(nazywane również algorytmami lub mapami), które są wewnętrznymi udokumentowanymi podstawami realizacji zadań, strony mogą poświęcić czas i energię na konstruktywną oceną sytuacji konfliktowej, analizując do kogo kompetencji według określonych schematów należy wykonanie danego działania.
Doskonałym przykładem jest firma McDonalds – w każdej restauracji jest kilkanaście powiązanych ze sobą stanowisk pracy – idealne środowisko na zaistnienie konfliktu pomiędzy pracownikami. Jednak każda z tysięcy restauracji na świecie pracuje takim samym schematem, a klient dostaje w szybkim czasie zawsze, ten sam standard, dzięki temu, że każdy pracownik w tej firmie wie, co jest jego zadaniem, dzięki ściśle określonym procedurom.
Sama identyfikacja przyczyny to za mało, ponieważ konflikt ma służyć jako narzędzie do przyszłego doskonalenia oraz zapobiegania wystąpieniu podobnej sytuacji. Dlatego ważne jest wprowadzenie jednolitego standardu, zapobiegania wystąpieniu podobnego zdarzenia.
Taka metodą może być procedura doskonalenia, według której:
Schematy postępowania nie rozwiązują problemów w każdym przypadku, ponieważ pracownicy nadal muszą wypracowywać kompromisy pomiędzy konkurencyjnymi priorytetami. Zadanie może jednak stać się o wiele łatwiejsze, gdy kierownictwo firmy jasno określi w procedurach kryteria wyborów. Nawet, jeżeli nie dają one jednoznacznych odpowiedzi na wszystkie pytania, to przynajmniej tworzą ramy konstruktywnej dyskusji – stawiają cel i pomagają się na nim skoncentrować.
Z uwagi na ciągły brak czasu oraz terminowość realizacji zadań, dobrym rozwiązaniem jest wyznaczenie w organizacji osoby, która będzie znała procedury postępowania i to do niej będą się zgłaszać pracownicy w przypadku konfliktów lub wątpliwości. Ważne, aby taka osoba nie była sędzią, ani kimś kto ma ułożyć działania doskonalące, ale mediatorem, który pomoże formalnie w zmianie schematów a następnie sprawdzeniu ich skuteczności realizacji.
Kłopotliwą sytuacją jest gdy pojawi się konflikt pomiędzy dwoma działami, praktykowanym rozwiązaniem jest „podrzucenie” go menedżerowi wyższego szczebla. Tak zaczynają się problemy, oczywiście nie z winy zarządzających. Kierownictwo znajduje się przeważnie szczebel lub kilka wyżej od źródła konfliktu i rzadko orientuje się we wszystkich zawiłościach sytuacji.
Ponadto im więcej czasu poświęca się rozwiązywaniu sporu, tym mniej ma się go na zarządzanie firmą lub działem, a przede wszystkim na gromadzenie informacji niezbędnych do rozwiązania konfliktu. Co w takiej sytuacji??
Strategia zarządzania konfliktem w momencie odwołania się stron sporu do wyższej „instancji”
Jednolita metoda i precyzyjne kryteria ułatwiające dokonywania wyborów oraz systematyczny coaching, lepiej przygotowują pracowników do samodzielnego rozstrzygania sporów. Wiadomo jednak, że w przypadku poważniejszych bardziej skomplikowanych polemik ostateczna decyzja pozostanie zawsze w gestii przełożonych.
Menedżerowie zatem muszą zadbać o to, aby konflikty, które jednak już do nich dotrą były rozwiązywane konstruktywnie i sprawnie pamiętając o najważniejszym: żeby sposób ich rozstrzygania kształtował pożądane postawy i zachowania na przyszłość !
Również obowiązek uczestniczenia wszystkich stron daje gwarancję, iż osoba podejmująca decyzję zapozna się z różnymi opiniami, przyczynami i propozycjami rozwiązań.
Tutaj mogę przytoczyć ciekawy przykład z jednej z firm, gdzie włączono regułę zakazującą menedżerom rozstrzygania sporów, jeśli wniosku nie złożono w formie pisemnego raportu, na którym obydwie strony miały opisać sytuację oraz wyjaśnić jakie podjęto środki do rozwiązania konfliktu.
Pisemny raport analizowali przełożeni, następnie wzywali strony do podjęcia wspólnej decyzji. Dzięki systemowi dokumentowania konfliktu i prób jego rozstrzygnięcia – ponieważ procedura zmuszała pracowników do podejmowania takowych – w wielu przypadkach problemy rozwiązywano we własnym gronie.
Równie mądrym podejściem jest zobowiązywanie menedżerów do rozwiązywnia sporów
z pracownikami jednego szczebla. Pod jednym warunkiem: jawności procesu rozstrzygania!
W większości przedsiębiorstw kierownictwo rozstrzyga spór, ogłaszając werdykt i uważają sprawę za załatwioną. Proces rozstrzygania konfliktu i uzasadnienie decyzji pozostaje ich tajemnicą, którą nie zamierzają się z nikim dzielić.
Każdy zarządzający tym samym marnuje niepowtarzalną okazję. Szczera dyskusja o tym, dlaczego zgodził się na taki, a nie inny kompromis, dostarczyłaby podwładnym wskazówek
w jaki sposób rozwiązywać konflikty w przyszłości.
Omówione strategie tworzą jedynie ramy efektywnego systemu zarządzania sporami wewnętrznymi.
Prawda jest taka, że spór można wykorzystać jako początek doskonalenia relacji lub procesów w organizacji. Potraktowany jako cenny zasób, którym należy zarządzać i który trzeba wykorzystywać, pozwala dostrzec ukryte problemy, dzięki czemu można na czas wdrożyć działania zapobiegawcze.
Konflikt – traktowany często jak utrapienie, którego trzeba się wystrzegać za wszelką cenę –staje się źródłem cennej wartości dla tych, którzy potrafią nim zarządzać.
